意識高い系の人カタカナ語多すぎ問題
定期的に巡ってくるこの手の話題。特に貼り付けたりはしないんだけど、定期的に話題になりますよね、なんでもカタカナにしやがって、的なツイートとか。それに対する個人的な見解。
ビジネスの場でよく使われるカタカナ語
こんなまとめができるくらいには頻出するこの話題。基本的にTwitterなんかだと、
- わかりにくい
- かっこつけすぎ
- 日本語でいいじゃん
とかって、どちらかというと否定的な意味合いで用いられることが多いと思います。
けど、個人的には言葉の使われ方にはある程度の必然性があると思っていて、まあカッコつけたい気持ちもなくは無いんだろうけど、だからといって全部否定するのはちょっと違うよな、と思っていたりする。
そもそもニュアンスが違う
先日見たツイートから例を出すと
- ナレッジ ⇔ 知識
- コンバージョン ⇔ 成果
あたり。
結構この辺の言葉は日本語でうまいことニュアンスが出せなかったりするんですよね。
「知識」という言葉はどちらかというと、個人の頭の中に蓄積されていくものであるのだけれど、「ナレッジ／Knowkedge」という言葉は一昔前に「ナレッジベース」なんて言葉が流行ったけど、どちらかというと組織や集団に蓄積されたものも含めて「ナレッジ」と呼ぶことができる。
ノウハウは「知識」というよりも「ナレッジ」の方がしっくりくるかなあ、とか。
コンバージョンも、成果というよりはあくまで転換点、何かが変化した瞬間を本来意味するので必ずしも「成果」を意味するわけではないんですよね。成果になるまでの途中段階にも使える概念。通販業界なんかだとコンバージョン＝成果＝売上が上がること、でほぼイコールなんだけど、かならずしもそういう使われ方がしないことも多い。
そういう意味で、いろいろな業界で共通の用語として「コンバージョン」がしっくりきてそのまま使われている。
こういうニュアンスの違いの最たるものが
- マネジメント ⇔ 管理
だと思っているのだけれど。
「管理」という言葉は物事が変化しないようにする、という意味合いが強くて、例えば「物品を管理する」といえばなくならないようにする、程度の意味しかないし、「従業員を管理する」といえばサボらないように監視する、という程度の意味にしかならない。
一方で「従業員をマネジメントする」というと、ただ監視するのではなく、従業員の能力を最大限に発揮させて最大の成果を目指していく、くらいの意味になってくる。
管理とマネジメントの違い｜アチーブメントHRソリューションズ
こんなのも見つけた。
辞書的にただ翻訳しただけだと、このあたりのニュアンスが伝わらないので、ただ翻訳するのではなく、そもそもマネジメントは旧来の管理とは違う概念なんだ、という意味であまり翻訳されていなかったりするのですよね。
逆パターンも忘れてはいけない
- KAIZEN ⇔ improvement
とかね。KAIZEN（改善）という言葉は結構英語でも浸透していて、これはトヨタ生産方式が一世を風靡していた頃の名残だけれど。トヨタ方式に代表されるように、英語のKAIZENという言葉にはただ良くするだけではなく、良く"し続ける"、"繰り返し"良くする、という意味が含まれている。
これは英語にトヨタの改善活動のような概念が存在しなかったから、KAIZENという単語を輸入して使ったほうが新しい概念である、ということが理解されやすかった。
（一方日本語の改善には"し続ける"という意味がないので「PDCAを回す」という言葉が使われる）
言葉の意味は変化する
言葉の意味、ニュアンスというのは時代とともに変化するものであって、それは日本語でも英語でも同じ。日本語⇔外国語の対訳が大量に作られたのは明治初期の大翻訳時代あたりだと理解しているのだけれど。この頃から100年以上も経っている対訳というのもたくさんあって、当然その100年の中で変化してきた言葉のニュアンスも存在する。
で、その変化というのは当然、日本語の変化と外国語の変化が同時に同様に起こる、なんてことはなくて、大抵はどちらかだけで変化する。あるいは双方で変化するけど全然違う変化になる。
なので、翻訳当時はニュアンスとしても間違っていなかったけど、現代では変わってきている、というようなことはそう珍しくないだろうと思う。
なぜビジネスの場でばかりこの現象が蔓延するのか
答えは１つで、諸外国、特にアメリカのほうがビジネスに対する考え方が進んでいるから、だと思います。
当然、日本で生まれた概念というのは日本語になっているはずなんですよ。日本では上の「KAIZEN」もそうだけど、「GENBA(現場)」という言葉も、現場を重視する日本ならではの概念として輸出されていたりする。
けど、それ以上に輸入する量が特にここ20年は圧倒的に多いので結果としてカタカナ語が蔓延していく現象が起こるのではないかな、と。
カタカナ語との向き合い方
ということで。そもそも対訳すればいいじゃん、とか日本人なんだから日本語使え！とかいいう単純な話じゃなかったりするんですよ。
テレビもラジオもパソコンもスマホも日本語にならないのは、もともと日本に無いものだからですね。
だからこそ、わかりにくいと思ったらその言葉がどうして対訳されないのか、というのはちゃんと確認してみると良いよね。
「『コンバージョン』って『成果』のことですか？」
って。
大抵の場合この手の言葉を輸入する人というのは、当然英語で仕事をしていて、自然と英語と日本語のしっくり来る言葉を選択するようになっていくはずであって。その誰かがなんとなく選んだ言葉が、日本語よりなんとなくしっくり来るから、あるいは短く意味が伝わるからこそ使う人が増えていくわけです。
単なるかっこつけよりは、ある程度機能性を持って変化していることの方が多いと思うんですよね。
試しに、わかりやすいところで
- 会議
- ミーティング
のそれぞれで画像検索とかしてみると良いですよ。全然ニュアンス違うから。
本当に無能な人間がかっこつけて使ってる場合も多々あるけどね。そうじゃないことも結構あるよ。と。
ということで、あんまりカタカナ語うざいとか言わないで、言葉の意味をちゃんと理解しようとしてみるのも良いと思いますよ。
能力を上げる基本的な方法
結論
結論だけ言うと
- フィードバック大事
- レビュー大事
- ディスカッション大事
以上、です。
「能力」にもいろいろあるのだけれど、基本的にいろいろな能力を身につける方法は、この3つに集約されていくと思います。
フィードバック大事。
結構インターネットの業界とかだと、とにかくアウトプットしろ！みたいなことはよく言われるのだけど。アウトプットだけしてても伸びないよなあというのを個人的には思うのです。
重要なのは、アウトプットしたものを「評価」することであって。「市場に問う」なんて言葉が使われたりもしますけど、要はフィードバックをちゃんともらわないとね、という話。
PDCAで言うならC。Cがあった上でのA。PDSで言うならS。
Twitter上だと（というか僕のTL上だと）、絵がうまくなるにはどうしたらいいですか？→とにかく描け！みたいなのがよく流れてくるのだけれど。絵なんかは良いんですよね、自分の絵を見れば他人の絵より下手なことはわかりやすい。
けど、サービスまでいかなくても、企画書にしろプレゼンにしろコードにしろ、フィードバックもらわないと結構オレオレ理論になっちゃうんですよね。俺の考える最強の企画書、みたいな。
なので、きっちりフィードバックはもらいましょう、もらえる環境を作りましょう、というお話。
レビュー大事
フィードバックをもらう方法の1つが、「レビュー」という形式。サービスリリースして市場に問う、とかそうそう高速にサイクルが回らないわけですよね。企画書を偉い人に見せてフィードバックもらってまた書き直して・・・とか、提案書をお客さんに出してフィードバックもらって・・・とかやりたくないじゃないですか。だからレビューをするんですよね。ローコストでフィードバックをもらえる。
この方法は特に経験の浅い人には有効で、能力の高い人にレビューしてもらう、というのは何度もやると良い。
理屈が通ってない、ストーリーがわかりにくい、読みにくい、伝わりにくい・・・なんていうのは、アウトプットとして出す前にきっちりレビューを通せば結構解決する。
ブログ記事も誰かのレビュー通したい。いややっぱめんどい。
ディスカッション大事
能力がある程度対等の人同士でやるなら、レビューよりはディスカッションが良い。
ディスカッションって、「意見を言う」、それに対して「反論」とか「同意」とかを返す、というのを繰り返すわけじゃないですか。このagree/disagreeってフィードバックですよね。集団で集まってそれぞれが意見を言い合う会は、実は超高速フィードバック会なわけじゃないですか。
意見を言う、フィードバックをもらう、それに対して別の意見を言う・・・というのは、フィードバックの回数で言ったら1時間で3桁を超える回数がもらえるわけです。こんな密度の高いお得な時間はないですよね。
ただしディスカッションは声の大きい人（物理的にじゃなくて、意見を多く言う人）がいると、その人の意見に引っ張られてあまり活性化しなくなるので注意が必要だったりもする。その場の偉い人に対して意見を言えない、とか偉い人が絶対、みたいになっちゃうとディスカッションにならない。
マジであるんですよ、そういう会社。あの某銀行とかがそうなんですけど。
逆に、能力不足だと全く議論についていけずに押し黙っちゃう、、、というケースも多かったりする。ので、ある程度フラットな雰囲気で、同レベルの人たちが行うのが良い。ついていけなくても、見て、理解しようとするだけでも価値はあるけどね。
実行できてますか
フィードバックを大量にもらえる環境ってできてますか。
これ、できてる組織とできてない組織で結構差があるなあという感じがしています。同じ会社でもチームによって全然違ったりする。1週間の予定表見直したときに、レビューをもらうとかディスカッションする、という時間が最低でも5時間（1時間／営業日）くらいは必要だよなあというのが個人的な感覚。5時間だとちょっと少ないかな、くらい。できれば15時間くらいあると良いと思う。残業無しで、1日8時間労働のうち3時間くらい。
この時間が少なすぎるところにいると、基本的には能力伸びないので転職したほうがいいんだろうなあと思うよ。ホワイトカラーな仕事をするなら。
まとめ
ということで、
- フィードバック大事
- レビュー大事
- ディスカッション大事
という話でした。
フィードバックの具体的なやり方にこんなのもあるよ
ヤフーの1on1―――部下を成長させるコミュニケーションの技法
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なぜゼネラリストが無能になるのか？
さて、久々に読書と関係無い記事でも書こうと思います。
三行でまとめる
チームワークとはなにか
現代のホワイトカラー的な仕事は殆どがチームでの仕事を前提にしてます。なぜチームで働くのか、というといろいろな考え方がありますが結局
- 個々人がバラバラに働くより良い成果が出るから
ということに尽きるはずです。
では、より効率のよいチームワークとはなにか。より成果の上がるチームを作るためにはどうしたら良いのか。
逆の視点で、全く意味の無いチームを考えてみる。意味のないチームというのは、すなわち個々人がバラバラに働いているのと同じ状態である。例えば、作業を分担しているだけ、など。
これに対して、意味のあるチームというのは、アウトプットが単なる分担よりも良い成果が出る状態であると言える。
横軸はアウトプットであって、人月で計算したときのインプットは同じときのイメージね。
知恵は足し算されない
ただ人をあつめれば良いのかというとそういうわけではなく。チームの能力というのは得てして、そのチームで最もスキルの高い人に依存するんですね。幼稚園児10000人でチームを組んでテストを解いても、東大に入学できるだけの点数は取れないけれど、優秀な高校生なら一人で東大入試を解ける。
知恵というのは足し算されないわけです。
ひとつの目的を達成するためには、ひとりスキルの高い人がいれば解決するわけですね。
けど、当然知恵というのは複雑で、人によって得意なことも不得意なこともあるわけです。だからこそ、チームを組んで得意なことを活かしあい、不得意なことを補い合うチームが必要になってくるわけです。
チームの能力
得意なことを活かし合い、不得意なことを補い合う、というのはどういうことかというと、こんな感じ。
チームのスキルはメンバーの最大値に依存するので、営業の得意なAさんと開発の得意なBさんが補い合うとチームとしてはいい感じ。
逆に、補い合ってないとこんな感じ。
なぜゼネラリストが不要なのか
さてここでタイトルに戻ってもう少し複雑なチームを考えていく。たとえばデザイン力という新しい軸を取り入れて、デザイナーを入れるとこんな感じ。
これがたとえば、デザイナーの代わりになんでもできるゼネラリストが入ると、
デザイン力は上がらない。
これくらいだったらまだ良いけれど、スペシャリストがいなくなってぜねらりすとばかりになると、チーム力はどんどん下がる
しかも、最初のチームにゼネラリストが加わると、
となってくるわけです。
チームが大きく、専門家が多くなるほどにゼネラリストの居場所はなくなり、むしろ足を引っ張る側になっていくんですね。
本当に必要なゼネラリスト
とはいえ、ゼネラリストが役に立つタイミングはあって、それは複数のスペシャリストをつなぐ力がある時。
よくありがちなのは、「営業は全然技術のことをわかってない」「技術者は全然ビジネスのことがわかってない」みたいに、言葉が通じなくていがみ合うような光景。
こういうところで、間に立つ"通訳"として営業のこともわかるし技術のこともわかるゼネラリストというのが役に立ってくる。
言い換えると、ただ色んなことをかじっただけでは単なる器用貧乏。専門家の仲立ちができると使えるゼネラリストになっていく。
ゼネラリストというよりは、仲立ちのスペシャリストが求められるわけです。いわゆるマネージャー職とかの人たちに求められるのはこういうスキルですね。
日本企業に多い問題
日本企業の、多くの「総合職」とかの人たちにありがちなのは、全員でジョブローテーションしてゼネラリストを作っていく人事。ジョブローテーションは確かにゼネラリスト／仲立ちのスペシャリストを作るのには適しているんだけど、それだけではチーム全体のスキルが上がらないのは上で書いたとおり。
重要なのは、スペシャリストとその仲立ちの両方をバランスよく育てていくこと。「チームワーク」という言葉は、ただ単に仲良くしましょう、飲み会開きましょう、コミュニケーションしましょう、みたいな話ではなく。
個々人の専門性とその仲立ちのスペシャリストをちゃんと育てないと、どれだけ仲良くしても生まれるチームワークはたかが知れているのです。
まとめ
という久々に真面目な話でした。
